A/S 부품 공급망 관리 혁신사례 1

D사 자동차가 GM에게 인수되고 G사 자동차 테크놀로지로 출범한 지 1년이 넘은 2003년, 판매, 마케팅, A/S를 총괄하는 부사장인 진양철은 D사 자동차의 인수 작업 및 경영 정상화를 위해 한국에 부임한 지도 1년이 넘게 되었다. GM 대우 인수 후, 1년 동안 GM의 경영기법과 시스템 도입을 통해 회사 전반에 걸친 대우 자동차의 생산, 구매, 물류 분야의 개선 작업들과 더불어 GM의 글로벌 브랜드와 판매망을 빌려 수출을 확대하면서 생산과 판매를 확대해 나갔다.

 

이러한 시기에 부사장인 진양철은 A/S 부품 공급망의 문제점을 발견하고 고민이 깊어졌다. 기존의 D사 자동차의 재고관리 운영 및 시스템, 물류, 복잡한 공급망은 현재의 GM과는 상이하여 기존체계로는 140여 개 국이 넘는 해외 A/S 부품 공급처 및 국내 400개 넘는 국내 서비스 네트워크 및 부품 대리점을 상대로 원활한 판매 및 서비스가 불가능하다고 판단되었기 때문이다. 또한 차량 판매 이후 A/S를 통하여 평생고객 창출과 더불어 지속적인 매출성장이라는 목표를 달성해야 하는데 A/S 부품공급이 제대로 원활하게 이루어지지 않는다면 고객이 원하는 때에 제대로 수리되지 않게 되어 고객들의 불만이 늘어나게 되고 결국 경영 목표를 달성에 부정적인 영향을 미칠 것으로 보였기 때문이다. 진양철 부사장은 어떻게 하면 이러한 문제를 해결할 수 있을지에 대한 다시 고민하기 시작한다.

 

G사 자동차의 A/S 부품 공급망 문제점 발견 및 프로젝트 착수

 

2004년 당시 G사 자동차는 A/S 부품 공급망 관련 국내의 수많은 34개의 창고를 가지고 있었던 것에 반해서 부품을 공장 창고에서 A/S 지점에 5일 내에 공급하는 ‘부품 공급율’은 50-60%에 머물고 있었다. 특히나 전문화된 Forecasting system 없이 구매와 조달 담당자들의 개인 경험 치에 의해서 주문을 만들고 공급을 하여 재고 관리의 비효율성 심각성을 초래하였다. 또 각 창고마다 과잉재고가 넘쳐나는데 반해 부품공급가능 재고 수준(Parts availability)은 60%로 머물렀다. 따라서 A/S 부품공급의 긴 대기시간(Long lead time)으로 인한 고객들의 불만 접수가 늘어나게 되었다. 또한 과다한 포장비 발생 및 현저하게 낮은 창고의 업무효율(창고 생산성)은 결국 기업 내부적으로도 인력운영의 비 효율성 및 추가적인 비용 발생의 원인이 되었다. 따라서 이러한 문제점을 해결과 더불어 GM의 새로운 물류와 재고 관리 시스템 도입을 통하여 기존의 주먹구구 식으로 관리 운영 해왔던 G사 자동차의 A/S 부품 공급망 관리(SCM)를 효율적으로 개선하고자 하였다. 진양철 부사장은 개선 프로젝트 진행을 위해 책임질만한 담당자 및 SCM 분야의 전문가를 기업 내부에서 물색하였고, 당시 D사 자동차 시절 유럽법인에서 재고 및 물류 창고 관리를 담당하였던 진영기 상무를 설득하여 영입함으로써, 진영기 상무의 리더십 아래 A/S 부품 SCM프로젝트를 시작하게 되었다. 프로젝트는 2004년도를 시작으로 2007년까지 1단계, 2007-2010년까지 2단계로 나누어 진행되었다. 1단계는 주요 Key Performance Indicator(KPI) 기반으로 전반적인 부품공급망 문제점 진단하고 이에 맞추어 창고(물류센터) 프로세스 개선, 새로운 시스템 적용, 인력 개편과 교육 등의 혁신 작업이 활발하게 이루어졌다. 2단계는 안정화 단계로 1단계의 개선 프로젝트를 정착시키고 미진한 분야에 대해서 추가적인 개선작업을 지속하였다.

 

SCM 프로젝트 계획 수립 및 문제점 진단

진영기 상무는 현재 G사 자동차의 A/S부품 공급망 관리의 문제점 진단 및 프로젝트 진행의 개선영역 및 진행에 있어서 큰 축을 잡기 위해서, KPI를 중심으로 직원들과 함께 논의를 통하여 프로젝트 진행 계획을 수립하고자 하였다. 먼저, 회사의 비용감소(Cost) 고객서비스 증진(Customer Service), 운영 최적화 (Operational excellence) 이 세 가지 경영목표설정을 통하여 하위 개선활동이 필요한 분야를 찾아내고, 이에 맞는 KPI index를 매칭하여 각 영역별 개선작업의 구체적 활동들을 계획화하였다. 예를 들어, 비용감소를 위해 재고관리 중요성, 창고운영 생산성 향상, 물류비 절감 등 구체적인 방안을 이끌어 냈고 직원들과의 의견공유를 통하여 최종 action item을 도출하였다.

 

※ 참고 : 이 글에 등장하는 인물은 모두 가명을 사용하였습니다.